Kommunikation in Unternehmen – Soziale Netzwerke als „des Pudels Kern“?

Die täglich bekannte Problematik…

Heute schon mal den Überblick verloren? Da eine Facebook Gruppe, dort eine WhatsApp Gruppe, oh natürlich noch die Umfragemails vom Organizational Behavior Kurs und drei Ankündigungen im StudIP… so viele verschiedene Kommunikationsschnittstellen und jede beherbergt ein eigenes soziales Netzwerk. Doch was sind soziale Netzwerke und wie kann man damit kommunizieren, ohne den Überblick zu verlieren? Viele Unternehmen haben ähnlich viele Kommunikationsmittel wie wir Studenten. Können Soziale Netzwerke die Zusammenarbeit in Unternehmen positiv verändern? Für viele Unternehmen ist diese Frage nicht leicht zu beantworten, daher versuchen wir einen Lösungsansatz zu generieren!

Definition soziales Netzwerk

Soziale Netzwerke sind Online Dienste, in denen Freunde, Bekannte oder Fremde (mit gleichen Interessen) miteinander kommunizieren, sich digital vernetzen und teilweise im virtuellen Raum interagieren. Die User können somit diskutieren, persönliche Daten und Informationen austauschen, oder andere (wichtige) Inhalte mit der Gemeinschaft (=Community) teilen. Die sozialen Netzwerke laufen meistens über Plattformen, bei denen sich die Benutzer vorher anmelden und ihr persönliches, bzw. individuelles Profil erstellen müssen. Das Profil ist wie ein virtueller Steckbrief zu verstehen, bei dem die preisgegebenen Informationen zur Person eingesehen werden können.

Social Networks gibt es in allen erdenklichen Formen, die bekanntesten sind wohl Facebook, Twitter, oder etwa XING. Es gibt aber auch viele kleine Netzwerke, die sich auf gewisse Themengebiete spezialisieren und nur von Interessensgesinnten wahrgenommen werden, beispielsweise Netzwerk für Schüler, Online-Gamer, Kreuzworträtselspieler etc.

XING, die Community zum Austausch von beruflichen Kontakten, gibt schon Aufschluss darauf, dass Soziale Netzwerke schon lange nicht mehr als „unbedeutend investierte Freizeit“ abzustempeln sind. Die Social Networks haben sich einem gewaltigen Wandel unterzogen. So können schnell und einfach Informationen ausgetauscht werden.

 

Wie können (Enterprise) Social Networks die Zusammenarbeit im Unternehmen verändern und welche Chancen und Risiken gibt es dabei für Mitarbeiter und Unternehmen?

Vorweg noch kurz unsere Definition zu Enterprise Social Networks:

“Enterprise social networking is an organization’s use of social media, internally and externally, to connect individuals who share similar business interests or activities.” (http://searchcio.techtarget.com/definition/enterprise-social-networking )

Ein optimales Kommunikationssystem steht für offene Kommunikation, kurze Wege, klare Strukturen und ein reger Informationsaustausch der Mitarbeiter über Abteilungen hinweg. Jedoch fordert diese Kommunikationskultur Offenheit, Vertrauen und Transparenz.Enterprise Social Networks können dazu beitragen, ein optimales Kommunikationssystem zu erreichen und so die Zusammenarbeit im Unternehmen positiv zu verändern.

1. Ein Soziales Netzwerk sollte als Multichannel-System dargestellt werden. So kann es grundsätzlich als internes (Personal und Mitarbeiter als Zielgruppe) und externes (Kunden und Interessenten als Zielgruppe) Kommunikationsmittel verwendet werden. In Bezug auf die externe Kommunikation für Kunden ergibt sich vor allem im Marketingbereich eine große Chance für das Unternehmen. Beispielsweise durch Einführung eines Social Media Teams können neue Kunden in sozialen Netzwerken wie Facebook durch Werbung oder anderen Marketingmaßnahmen gewonnen werden. Aber auch bestehende Kunden können somit auf Plattformen mit Unternehmen kommunizieren, dadurch liefert das Social Media Team der bestehenden Marketing/Sales Abteilung einen Synergie-Effekt. Zusätzlich werden durch das Social Media Team neue Arbeitsplätze geschaffen.

2. Bei der Interaktion über soziale Netzwerke handelt es sich meist um den einfachen und schnellen Weg, Informationen auszutauschen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen kann dadurch vereinfacht und verbessert werden, da bestehende Hindernisse überwunden werden. Wenn man mit dem KISS Prinzip (keep it short and simple) arbeitet, können Prozesse beschleunigt werden. So ersetzt eine kurze Nachricht über einen Messenger einen Anruf. Oder ein Skypetelefonat ersetzt die aufwendige Kommunikation mit einer Tochterfirma (oder Kunden), die sich in einer anderen Zeitzone befindet. Auch hier besteht eine Chance für Unternehmen, produktiver zu sein, da unnötige Bürokratie Prozesse verlangsamt. Außerdem lassen sich mit sozialen Netzwerken oder Plattformen auch ganz leicht räumliche und zeitliche Distanzen überbrücken.

3. Durch die Benutzung von sozialen Netzwerken steigen im Unternehmen Transparenz und die Einfachheit der Kommunikation. Um diesem Punkt Gültigkeit zu verschaffen, sollte ein Unternehmen über ein einheitliches Kommunikationssystem verfügen. Kommunikation über mehrere Schnittstellen (Email, Messenger, Facebook-Gruppen, WhatsApp Gruppen, etc.) sorgt für Unklarheiten, ungleiche Informationsverteilung, überforderte Mitarbeiter und stellt somit ein Risiko dar. Firmen müssen die Chance ergreifen, mit Hilfe eines einheitlichen Kommunikationssystems ihre Produktivität weiter zu steigern. Dabei stellen Facebook-Gruppen oder auch WhatsApp-Gruppen keine Lösung dar, da für Mitarbeiter die Ablenkung von der eigentlichen Arbeit zu groß ist und die Firmenkommunikation nicht im Vordergrund steht. Vielmehr sollte ein firmenspezifisches Intranet implementiert werden, in dem die Mitarbeiter untereinander Informationen austauschen können. Dabei sollte auch die Möglichkeit bestehen, virtuelle Teamsitzungen zu halten und auch abteilungsübergreifend diskutiert werden. Das Intranet muss nicht mehr unbedingt nur am Computer verfügbar sein, sondern kann auch per App am Smartphone ausgeführt werden. Dabei ergeben sich Risiken für die Mitarbeiter, die bereits kontrovers in anderen Blogeinträgen diskutiert wurden, z.B. ständige Erreichbarkeit, Verstöße gegen das Arbeitszeitgesetz, etc. Zum Schutz der Arbeitnehmer haben wir folgende Lösung entwickelt: Das Intranet funktioniert nur über das Firmen Wlan (ähnlich Uni VPN), somit ist kein Home Office möglich. Des Weiteren werden die Arbeitszeiten der Mitarbeiter überwacht (Einhaltung Pausenregeln; Ruhezeit von elf Stunden). Zudem soll ständig an die Work Life Balance der Mitarbeiter appelliert werden.

Um mit Hilfe eines sozialen Netzwerks ein optimales Kommunikationssystem zu erstellen, haben wir zusammenfassend folgenden Lösungsansatz:

Es sollte sowohl für die innere als auch die externe Kommunikation ein Netzwerk bestehen. Dabei sollte das Externe für Kunden und Interessenten vorgesehen sein und eher in Richtung Marketing zielen, wie z.B. Facebook, Youtube, etc. Das innere Netzwerk sollte ein einheitliches Netzwerk, am besten ein Intranet sein. Die Punkte Transparenz und Einfachheit müssen erfüllt sein und virtuelle Teamsitzungen sollten ermöglicht werden können. Sollten all diese Dinge gegeben sein, kann man sehr wohl behaupten, dass soziale Netzwerke des Pudels Kern der Kommunikation sind.

 

Was denkt Ihr über diesen Lösungsweg? Seht ihr nicht realisierbare Ideen? Was für weitere Chancen und Risiken ergeben sich für Mitarbeiter und Unternehmen?

Wir freuen uns auf Eure Kommentare und Anregungen und wünschen Euch ein gutes, Kommentarreiches Wochenende!

Quellen:

http://ellipsis-thueringen.de/online/Ellipsis/cisweb4_ellipsis.nsf/(File)/37D849459FB408ECC1257998002A4A07/$File/01%20Unternehmenskommunikation.pdf

http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/social-network

http://karrierebibel.de/social-media-im-mittelstand/

http://searchcio.techtarget.com/definition/enterprise-social-networking

Wie Digital-Skills ins Unternehmen gelangen

In den letzten Blogeinträgen wurde immer wieder über die Veränderungen berichtet, die das digitale Zeitalter mit sich bringt. Die durchschlagende Veränderung bringt positive Entwicklungen, wie den Rückgang der „Gender Pay Gap“, mit sich (accenture, 2016). Es tut sich jedoch ein neuer Graben auf: Der sogenannte „Digital Talent Gap“ bringt den berüchtigten „War of Talents“ in den digitalen Bereich. Es werden wesentlich mehr IT-fokussierte Mitarbeiter nachgefragt, als derzeit auf dem Markt vorhanden sind (Capgemini, 2014). Zudem bewegen sich die IT-Talente der Gegenwart schnell in Richtung der Branchengrößen wie Google, Facebook oder auch Apple. Das kann zum einen daran liegen, dass viele Menschen sich kerngeschäftsbasierend bewerben. Die Spielesoftwarefirma EA wird sicher zu viele IT- und zu wenige reine Wirtschafts-Bewerbungen erhalten, während es bei der Commerzbank umgekehrt der Fall sein dürfte. Es ist aber auch ein Zeichen dafür, dass der transformationale Führungsstil von Mark Zuckerberg und Co. eine attraktive Wirkung auf potenzielle Mitarbeiter haben kann.

Diese Woche möchten wir thematisieren, welche Auswirkungen der digitale Wandel auf die benötigten Kompetenzen in einem Unternehmen hat. Wie bereits beschrieben ist neben dem Besitz benötigter Kompetenzen ebenso wichtig, durch welche Mittel diese in die Unternehmen der Zukunft gebracht werden können. In diesem Beitrag sprechen wir über die Verantwortung des Schulwesens für die Talente der nächsten Jahre, über digitalkompetente Führungskräfte bis hin zum Kompetenzaufbau gegenwärtiger Mitarbeiter.

 

Digital Intelligence

Die Schulbildung ist ein wichtiger Pfeiler der Mitarbeiter der Zukunft. Hier sollten heute auch digitale Fähigkeiten nicht in den Hintergrund geraten. Zur Messbarkeit und Einteilung dient die sogenannte „Digital Intelligence“. In Anlehnung an den IQ wird diese auch DQ abgekürzt, ist im Gegensatz zu diesem jedoch eine sehr gut formbare Kompetenz (World Economic Forum, 2016). Grob unterschieden wird hier in drei Level:

Level 1 – Digital Citizenship
Dieses Level ist erreicht, wenn die Nutzung neuer Technologie und Medien sicher, verantwortungsvoll und effektiv genutzt und beherrscht wird. Eine Kompetenz, mit der Digital Natives langsam aufwachsen dürften.

Level 2 – Digital Creativity
In dieser nächsten Stufe ist der Nutzer nicht nur Empfänger, sondern erstellt auch selbst neue Inhalte und nutzt digitale Medien um seine Ideen umzusetzen. Dies kann über Youtube-Videos, eigens produzierte Flash-Spiele oder beispielsweise einen vorlesungsbegleitenden Blog geschehen.

Level 3 – Digital Enterpreneurship
Die letzte Stufe beschreibt die Nutzung digitaler Technologien, um größer angelegte Bedürfnisse zu befriedigen und neue Möglichkeiten zu schaffen. Am ehesten ist dies mit Startups im IT-Bereich zu vergleichen.

Wenngleich Level 3 ein sehr herausforderndes Ziel darstellt, so ist zumindest die erste und zweite Stufe für die Mitarbeiter der Zukunft von größter Bedeutung. Im Kontext dieser DQ-Skala sollten die nächsten Lehrpläne also auch die Lehre zur sicheren Nutzung und zum Erstellen eigener Inhalte vorsehen. Dies ist jedoch nicht zuletzt eine schwierige Aufgabe, da die heutigen Lehrkräfte selbst zu einem großen Teil nur geringe IT-Kenntnisse vorweisen. Wenngleich das Einlegen einer DVD wohl mittlerweile weniger Probleme darstellt, als noch zu unserer Schulzeit, dürfte der Wissensvorsprung der Schüler immer noch erheblich sein. Ein Erreichen dieses Ziels könnte sich also auf eine Zeit verschieben, in der heutige Studenten den Großteil der Lehrkräfte stellen und entsprechend befähigt sind, ihre Schüler in die digitale Welt zu führen.

 

Schließen der Digital Talent Gap

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben wird das Schulwesen noch einige Jahre brauchen, um digitalkompetente Absolventen im großen Umfang für den Arbeitsmarkt zu stellen. Heutige Unternehmen haben selbstredend nicht die Zeit, derartige Umstrukturierungen abzuwarten, sondern müssen sich den heutigen Herausforderungen so schnell wie möglich stellen. Wie also gehen aktuelle Global Player mit dem Mangel an IT-Talenten um?

In der jüngeren Vergangenheit zeigte sich, dass gerade die Skills Cloud Computing, Social Media, Mobile Devices und Big Data bei Unternehmen zunehmend gefragt sind, um den Erwartungen des Marktes schnell gerecht zu werden. Hierzu stellten sich zwei dominante Strategien heraus, den Fachkräftemangel schnell zu beheben: Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und die Nutzung von Start-Up-Potenzial (Capgemini, 2014).

Zusammenarbeit
Diese Strategie zielte darauf ab, entweder eine Partnerschaft mit einem IT-affinen Unternehmen einzugehen und sich in drängenden Problemgebieten auszutauschen oder durch einen Mitarbeiteraustausch eine Kompetenzerweiterung in beiden Firmen zu ermöglichen. Wie eingangs erwähnt haben auch IT-Unternehmen Kompetenzlücken in anderen Bereichen, wie beispielsweise Consumer Goods. Hier kann eine Zusammenarbeit beidseitig hilfreich sein.

Start-Up-Nutzung
Eine ebenfalls weit verbreitete Strategie, die gezielt nach Mitarbeitern mit einem Level-3-DQ suchen lässt. Dabei werden die jeweiligen Talente nicht abgeworben sondern ihr Unternehmen insgesamt aufgekauft um die Kompetenzen in die eigene Firma zu übertragen. Alternativ stellen sich einige Global Player auch als Start-Up-Inkubatoren zur Verfügung. Sie unterstützen Neugründer finanziell und informationell und erhoffen sich dabei ebenfalls einen Austausch der Kompetenzen ähnlich wie bei der herkömmlichen Zusammenarbeit.

 

Der CDO

Die bisher genannten Möglichkeiten zielten immer darauf ab, IT-Kompetenz von außerhalb in das Unternehmen zu bringen. Dies mag eine wesentlich schnellere Variante als der eigene Aufbau sein, macht aber mittel- und langfristig von anderen Unternehmen abhängig und ist damit keine zukunftsfähige Strategie sondern nur eine Übergangslösung. Um die benötigten Skills in der eigenen Firma zu fördern, spielen selbstredend die Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Im Zuge der „Digitalen Revolution“ wird auch immer öfter von einem CDO, einem Chief Digital Officer, gesprochen. Die Unternehmen stehen – ähnlich wie Schulen – vor dem Problem, dass die mit der Führung beauftragten Personen oft selbst keine Digitalexperten sind. Dies ist aber ein kritischer Faktor, um einen solchen Wandel erfolgreich zu bestreiten. Der CDO als dedizierter Entscheider für IT-Themen könnte hier den der Altersstruktur geschuldeten Kompetenzlücken in der Führungsriege entgegenwirken. Die folgenden sechs Fähigkeiten sind für einen CDO wichtig (Cribb, 2015):

  • Digital Leadership: Der CDO muss einen intrinsisch motivierten Forschergeist besitzen und immer auf der Suche nach neuen Möglichkeiten sein, das Unternehmen zu revolutionieren
  • Gedankliche Flexibilität: Es werden ständige Paradigmenwechsel auf den CDO zukommen
  • Datenverständnis: Das Thema Big Data darf nicht nur den Mitarbeitern überlassen werden. Der CDO muss eine strukturierte Datenerfassung etablieren, Zusammenhänge und Implikationen auslesen können
  • „Spirit“: Nur eine echte, transformationale Führungskraft mit gelebter Leidenschaft kann Digitaltalente langfristig halten und motivieren
  • Überzeugungskraft: Der CDO wird sich oft gegen die Vorbehalte der anderen Führungskräfte und Mitarbeiter durchsetzen müssen, um die nötigen Veränderungen voranzutreiben
  • Mut: Die Outcomes der Veränderungen sind nicht immer klar und durch die Schnelllebigkeit können einzelne Projekte schon während der Umsetzung veraltet sein. Der CDO muss mit diesem Risiko umgehen können.

 

Der CDO hat also eine herausfordernde Aufgabe zu erledigen, ist aber für den langfristigen, digitalen Wandel in den nächsten Jahren unersetzbar. Doch wie sieht es aus, wenn Schulen nachgeholt haben? Wird der Großteil neuer Absolventen dann mit einem Level-2 DQ abschließen? Ist der CDO dann noch eine treibende oder eher eine koordinierende Kraft, die die vielen Ideen ihrer Mitarbeiter bündelt und auf Praktikabilität prüft? Wir sind auf eure Meinungen gespannt!

 

 

Accenture Pressemitteilung: Digitale Fähigkeiten beschleunigen Gleichberechtigung am Arbeitsplatz. Zuletzt abgerufen am 18.11.2016 unter https://www.accenture.com/de-de/company-news-release-digital-speed-capabilities-equality-workplace

Capgemini Consulting: “The digital gap” – Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeiter im digitalen Zeitalter?. Zuletzt abgerufen am 18.11.2016 unter https://www.de.capgemini-consulting.com/video/faehigkeiten-mitarbeiter-digitales-zeitalter

World Economic Forum. Yuhyun Park. 8 digital life skills all children need – and a plan for teaching them. Zuletzt abgerufen am 18.11.2016 unter https://www.weforum.org/agenda/2016/09/8-digital-life-skills-all-children-need-and-a-plan-for-teaching-them/

Cribb Dwight. Diese 6 Fähigkeiten braucht ein CDO. Zuletzt abgerufen am 18.11.2016 unter http://www.cio.de/a/diese-6-faehigkeiten-braucht-ein-cdo,3250376

Digitale Transformation: Chance oder Risiko?

Der Begriff der digitalen Transformation wird mittlerweile häufig diskutiert: Sowohl im Alltag, als auch im Kontext von Unternehmen. Es stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß Digitalisierung bestehende Strukturen und etablierte Aufgabenfelder verändert und welche Chancen diese Entwicklung für Unternehmen mit sich bringt. Um dies zu beantworten, sollten wir zunächst die digitale Transformation und damit zusammenhängende Begriffe definieren.

1 Going Paperless 
Hierbei handelt es sich um die Phase, in der Informationen nicht mehr zwingend auf Papier gebracht werden, da jene nun digital vermittelt, verarbeitet und gespeichert werden können.
2 Business Transformation 
Die digitale Transformation kann durch neue Möglichkeiten und dem Potenzial der digitalen Medien sowohl die Strategie und Struktur, als auch die Kultur des Unternehmens beeinflussen. Somit wird das „Change Management“ des Unternehmens unmittelbar von der digitalen Transformation dominiert.
3 Digital Age/ Informationszeitalter 
Beim Digital Age handelt es sich – nach dem Agrar- und Industriezeitalter – um eine dritte revolutionäre Epoche in der Entwicklung der Wirtschaft, die von der Digitalisierung geprägt wird. Bei diesen Begriffen handelt es sich um Teilaspekte der digitalen Transformation.

Im Folgenden wollen wir einen Blick auf den Entwicklungsprozess der digitalen Transformation werfen:
Mit der massiven Verbreitung der Desktop-PCs und dem Siegeszugs des Internets in den 90er-Jahren erreichte die Digitalisierung die breite Masse. Die dahinter liegende Technik begann, sich schnell weiterzuentwickeln. Das WWW (world wide web) zeigte uns eine neu entstandene Welt, in der alles möglich ist. Anschließend entstand nach einer langen Anlaufphase die Digitalisierung. Bei den anfänglichen Websites handelte es sich damals eher noch um statische „Schaufenster“ in eine neue Welt. In den 2000er-Jahren hatte sich der digitale Konsum substanziell und mit atemberaubender Geschwindigkeit weiterentwickelt. Die Face-2-Face Kommunikation verlor durch die Digitalisierung nach und nach an Bedeutung, was vor allem für internationale Unternehmensbeziehungen einen bedeutenden Vorteil darstellt. Die letzte Phase ist durch die digitale Transformation gekennzeichnet. Die Informationen werden in einer noch nie da gewesenen Form strukturiert und transportiert. Daraus sind vollkommen neue Marktchancen entstanden.
Heute hat die digitale Transformation einen großen Einfluss und bringt starke Veränderungen in sämtlichen Aufgabenfeldern mit sich.
Beispielsweise werden durch die Automatisierung administrativer Aufgaben im HR Bereich Kapazitäten frei, welche Personalmanager für beratende und strategische Aufgaben nutzen können. Dies stellt einen Mehrwert für das Unternehmen dar, da eine optimale Abstimmung von Personal- und Unternehmensstrategie sowie deren Ziele unerlässlich für den Unternehmenserfolg ist.

Viele Aufgaben werden bereits vollautomatisiert erledigt und bedürfen keinerlei menschlicher Unterstützung mehr, was sowohl monetäre als auch zeitliche Ressourcen des Unternehmens einsparen kann. Durch Digitale Transformation werden die Informationen effizient be- und verarbeitet, wodurch die Prozesse der Wertschöpfungskette – insbesondere die Logistik – optimiert werden können.
Für die Unternehmen stellt die digitale Transformation jedoch auch eine Herausforderung dar. Die Kunden haben höhere Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen, da sie durch das Internet mühelos detaillierte Produktvergleiche durchführen können. Wie sollen Unternehmen also reagieren? Und wo liegen die Chancen?

Für Unternehmen ist es unabdingbar, zukünftige Trends und Entwicklungen, einhergehend mit dem Wandel hin zu „Arbeiten 4.0“, vorherzusagen, um proaktiv handeln zu können und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Firma Atos Deutschland “ hat dies im Rahmen ihres Gastvortrages besonders herausgestellt.

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Wie das Schaubild verdeutlicht, sind Unternehmen heute vor drei große Herausforderungen gestellt. Neben den mit der Digitalisierung der Arbeit einhergehenden Veränderungen von Unternehmensstrukturen und internen Prozessen fordert vor allem auch die sich wandelnde Demographie ein Umdenken und eine Anpassung der Unternehmen. Lebenslanges Lernen ist hierbei nur ein wichtiger Aspekt. In Zeiten des Fachkräftemangels und dem damit entstandenen „War for Talents“ gilt es sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um junge, talentierte Mitarbeiter zu rekrutieren und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Heutige Arbeitnehmer stellen neue Anforderungen an ihre Arbeitgeber. Flexible Arbeitszeitmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Rahmen von Trainings und Coaching sind prominente Beispiele des Anforderungsprofils, dass durch die sogenannte Generation Y an moderne Unternehmen gestellt wird.

Für eine detaillierte Beantwortung der Frage nach neuen Chancen durch die digitale Transformation muss zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Strategien unterschieden werden. Hierbei können wiederum vier Ebenen in Betracht gezogen werden:

Ebene 1: Erlebnisse des Nutzers und Kunden verbessern 
Menschen kommen in vielerlei Kontakt mit ihren Produkten und Dienstleistungen. Deshalb ist es sehr wichtig für die Unternehmen, den Kundenkontakt zu optimieren, damit der Kunde einen positiven Eindruck über Produkt/ Dienstleistung und Unternehmen gewinnt. Beim Senden der richtigen Signale wird der Matchfaktor zwischen Einstellung bzw. der Erwartung der Zielgruppe und dem Angebot des Unternehmens optimiert. Hierbei sollte sich das Unternehmen im Klaren sein, welches Produkt deren Kernprodukt darstellt und dementsprechend präsentiert werden sollte.

Ebene 2: Unternehmensinterne Prozesse und Schnittstellen digitalisieren. 
Mitarbeiter, Führungskräfte und Kooperationspartner sind zunehmend dem Druck der sich digitalisierenden Gesellschaft unterlegen. Im privaten Umfeld sind alltägliche Aufgaben mit hilfe diverser Apps und Digitalangebote schnell und unkompliziert lösbar geworden. Im Arbeitsalltag werden junge Mitarbeiter jedoch immer wieder mit antiquierten und anachronistischen Prozessen konfrontiert. Jüngere Arbeitnehmer haben in der Regel wenig bis keine Probleme, die neuen Technologien anzunehmen. Ältere Mitarbeiter hingegen fällt es oftmals schwer, sich erneut weiterzubilden. Durch diese Kompetenzschere verzögert sich die Digitalisierung. Jedoch ist es heutzutage unerlässlich, sich im IT-Bereich auf den neuesten Stand zu bringen, sofern damit Berührungspunkte im Arbeitsalltag bestehen. Oftmals bietet das betroffene Unternehmen daher die relevanten Weiterbildungskurse für deren Mitarbeiter an.

Ebene 3: Etablierung digitaler Produkte und Geschäftsmodelle 
Die Effizienz beim  Erstellen neuer digitaler Produkte wird durch die digitale Transformation immens gesteigert. Der Lebenszyklus der Produkte wird jedoch verkürzt. Diese Situation erfordert für die Geschäftsmodelle und Produkte einerseits die Entwicklung einer gewissen Anpassungsfähigkeit – außerdem sollte die Komplexität der Wertschöpfung verringert werden. Aufgrund der digitalen Transformation wird die Flexibilität innerhalb der Organisation immer wichtiger. Ein Unternehmen muss so schnell wie möglich reagieren können und aufgrund dessen die innere Komplexität reduzieren.

Ebene 4: Digitale Schulung der Mitarbeiter und Führungskräfte 
Welche Kompetenz sollte eine Führungskraft besitzen? Sie sollte sich zu einem „Digital Leader“ weiterbilden: Das Management sollten digitale Fähigkeiten und einen flexiblen Workspace besitzen und zudem Spaß an der Weiterbildung haben. Die digitale Transformation wird nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte zu regelmäßigen Schulungen zwingen. Der Bedarf an hochqualifizierten Arbeitskräften wird in Zukunft stets vorhanden sein.

Die digitale Transformation der Gesellschaft verändert die Erwartungen an Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen. Sie resultiert aus dem alltäglichen Umgang mit nutzenstiftender digitaler Technologie. Die veränderten Aufgabenfelder ergeben für die Unternehmen Chancen, bestehende Aufgabengefüge positiv und auch nachhaltig zu verändern. Was meint ihr? Überwiegen in der digitalen Transformation die Chancen, oder eher die Risiken? Besteht für traditionelle Unternehmen die Chance, auf den Zug der digitalen Transformation aufzuspringen, oder haben diese bereits den Anschluss verpasst? Kann es auch sinnvoll sein, die digitale Transformation zu meiden?

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Quelle:
1 http://www.discoveringidentity.com/wp-content/uploads/2015/12/marketoonist-151207.png

2 http://www.manymize.com/digitale-transformation-und-unternehmen-4-ebenen

3 http://i-potentials.de/wp-content/uploads/2013/09/bsdb-trendreport-02-navigationskompass.pdf

4http://static.googleusercontent.com/media/research.google.com/de//pubs/archive/38315.pdf

Digitale Kommunikation – Fluch oder Segen?

„Man kann nicht nicht kommunizieren“, mit diesem von insgesamt 5 Axiomen, versucht  der österreichische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick, die menschliche Kommunikation zu erklären. Jede Kommunikation ist Verhalten und da man sich nicht nicht verhalten kann, schließt Watzlawick folglich daraus, dass man auch nicht nicht kommunizieren kann. (vgl. http://www.paulwatzlawick.de, 2014) Alle gesellschaftlichen Bereiche sind heute ausnahmslos von der Digitalisierung betroffen. Zweifelsohne hat dies dazu geführt, dass die Menschen ihr Verhalten entsprechend anpassen.

„Technologien sind Ausdruck gegenwärtiger gesellschaftlicher Verhältnisse, sie bündeln die gültigen Leitbilder und Diskurse und materialisieren Vorstellungen von der Art und Weise, wie wir arbeiten wollen beziehungsweise sollen. Im Umgang mit ihnen spiegeln sich Arbeitsbedingungen, Unternehmenskulturen, Führungsstile, Arbeitszeitregelungen, Kommunikationsweisen und die Anforderungen einer gewandelten Arbeitswelt.“  (Bundeszentrale für politische Bildung, 2016)

Durch die modernen Informations-und Kommunikationstechnologien hat sich die Art, wie wir kommunizieren signifikant gewandelt. Es zeichnet sich zunehmend eine Entwicklung weg von einer Face-To-Face-, hin zu einer computervermittelten Kommunikation ab. Dies bietet zunehmende Flexibilität, von der vor allem auch Unternehmen profitieren können. Raum-zeitliche Trennungen von Unternehmenspartnern stellen keine kommunikativen Hürden mehr dar. Durch Kommunikationskanäle wie Skype oder Facetime können Kosten sowie Zeit für die bis dahin notwendigen Geschäftsreisen eingespart werden, was zu einer nennenswerten Effizienzsteigerung führt. Zudem ermöglicht die Online-Kommunikation dem Arbeitnehmer eine flexible Arbeitsgestaltung. Wir wollen nun im folgenden Beitrag  die digitale Kommunikation in Unternehmen einer kritischen Analyse unterziehen.

Die digitale Kommunikation ermöglicht Unternehmen sich weltweit zu vernetzen und zu synchronisieren. Die grenzüberschreitende Kommunikation ins Ausland wird durch die Digitalisierung vereinfacht. Dies führte zu einer zunehmenden Intensivierung der Zusammenarbeit mit ausländischen Firmenpartnern. Gleichzeitig fordert dies jedoch eine stärkere interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter. Die Kommunikation mit Menschen aus anderen Kulturen und Sitten kann bei fehlender interkultureller Sensibilität zu Verständigungsschwierigkeiten führen. Hierbei bleiben Missverständnisse und Unklarheiten oft nicht aus. Um zielführende und kooperative Konversationen sicherzustellen, müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter entsprechend schulen. Länderspezifisch angepasste Newsletter und Websites sind des Weiteren zielführende Maßnahmen. (vgl. Kielholz, 2008, 33)

Digitale Medienformate wie das Intranet werden seitens der Unternehmensleitung eingesetzt um zeitnah aktuelle Informationen unternehmensweit zu platzieren. Führungskräfte als auch Unternehmensleitung haben die Möglichkeit unabhängig von zeitlichen und räumlichen Gegebenheiten die Kommunikation zu Ihren Mitarbeitern aktiv zu gestalten. Es ist dabei gewährleistet, dass die zu vermittelnden Inhalte für jedermann verfügbar sind. Freiräume zur eigenen Interpretation und individueller Auslegung entstehen somit kaum. Auch können Mitarbeiter über entsprechende Unternehmensforen ihre Meinungen und Anregungen sachgerecht jederzeit übermitteln. Hemmschwellen in der Kommunikation reduzieren sich dadurch. Für neue Kollegen bieten Intranetplattformen eine erste Orientierung über Strukturen, Ansprechpartner und Prozesse. Kollegen werden somit vom alltäglichen entlastet und können sich auf wesentliche Inhalte bzgl. des Integrationsprozesses neuer Kollegen fokussieren.

Die Vernetzung von Smartphone und Email-Account erzeugt bei den Akteuren zunehmend Stress. Die ständige Erreichbarkeit und die auf ihn einprasselnde Informationsflut haben jedoch noch weitere Auswirkungen. Es gestaltet sich zunehmend schwierig aus der Fülle der Informationen die wichtigen und notwendigen Informationen herauszufiltern. Aufmerksames Lesen ist hier gefordert. Wird diese Sorgfalt vernachlässigt, kann es dazu führen, dass wichtige Details übersehen werden. Wie können sich Sender und Empfänger im digitalen Kommunikationsprozess verhalten, damit man diesen Teufelskreis aufbrechen kann? Ein erster zielführender Schritt wäre die bedachte und sorgsame Auswahl der Adressaten durch den Sender. Dies könnte die Fülle an Informationen verringern. Zudem sollten Emails präzise, auf die wesentlichen Fakten reduziert, verfasst und unnötige Anhänge vermieden werden. (vgl. ebd. 30)

Missverständnis oder Klarheit? – eine kritische Betrachtung digitaler Kommunikationsprozesse

In einer Face-To-Face-Kommunikation haben beide Gesprächspartner die Möglichkeit, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen und zur richtigen Interpretation beizutragen. Durch nonverbale Kommunikationsformen wie Mimik und Gestik können Sender sowie Empfänger Reaktionen und Gefühlslagen einfacher wahrnehmen und entsprechend darauf reagieren. Durch die Online-Kommunikation fällt diese physische Interaktion weg, was häufig zu Fehlinterpretationen und Missverständnissen führen kann. In jeder Online-Nachricht spielt der Sachinhalt-wie der Beziehungsaspekt eine tragende Rolle. Wenn nonverbale Gesprächssituationen fehlen, erschwert dies folglich die korrekte Interpretation des Beziehungsaspektes. Der Empfänger interpretiert die Botschaft also gemäß seiner aktuellen Stimmung, Erfahrungen und seines Vorwissens. (vgl. ebd. 15f.) Das Nachfragen und sich Vergewissern seitens des Senders, ob die Sachinhalte richtig verstanden und interpretiert wurden, darf durch die Schnelllebigkeit in der Online-Kommunikation nicht abhandenkommen. Eine Korrektur von Missverständnissen und Unklarheiten im Nachhinein bedarf wahrscheinlich mehr Zeit, als eine zur Klärung zusätzlich benötigte Kommunikation zu Beginn der Konversation. Es müssen auch in der Online-Kommunikation die drei Ebenen (syntaktische, semantische und pragmatische Ebene (vgl. aus den Vorlesungsunterlagen Organizational Behavior, 02Kommunikation_WS_2016_17.pdf, S.3) der Informationsübertragung erfüllt sein, damit ein erfolgreicher und zielführender Kommunikationsprozess erreicht werden kann.

Andererseits schafft die online-Kommunikation zweifelsfrei Verbindlichkeiten und Klarheit für die Akteure. Eine automatisierte Archivierung von Inhalten und deren zeitlichen Verläufen in der Kommunikation schafft für die Akteure vor allem Transparenz und Nachhaltigkeit. Über einfache Suchalgorithmen kann zeitnah und effizient bereits Kommuniziertes recherchiert und mit aktuellen Inhalten abgeglichen oder ergänzt werden. Dies ist vor allem bei komplexen Themen in einer globalisierten Welt ein bedeutender Vorteil um Prozesse, Abläufe und Zielvorstellungen eindeutig und für alle Beteiligten transparent nachhalten zu können. Die Archivierung digitaler Daten kann jedoch auch ganz neue Formen der Wirtschaftskriminalität hervorrufen. Die Überwachung von Zugriffen sowohl interner als auch von externen (Hackern) Stellen auf sensible digitale Daten bedarf höchster Priorität. Der Absicherung digitaler Systeme befassen sich heutzutage eigene Abteilungen und Experten.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven heraus von der Digitalisierung des Arbeitsmarktes im Wesentlichen profitieren. Gleichzeitig entstehen neue Herausforderungen und Probleme, die Unternehmen dazu zwingen Strukturen und Ausgestaltungsformen zu transformieren, damit eine zielführende und erfolgreiche Kommunikation generiert werden kann.

Die Frage stellt sich wieviel digitalisierte Kommunikation in unserer Arbeitswelt notwendig ist um erfolgreich den globalisierten Anforderungen gerecht zu werden. Im Gegensatz hierzu in welchem Maße weiterhin die soziale Komponente in der Kommunikation beibehalten werden sollte?

Wir freuen uns über euer Feedback und eine rege Diskussion.

 

Quellen:

Ära der Führungsebene neigt sich dem Ende zu

Durch das Aufkommen der Digitalisierung sind sämtliche Unternehmen in einer Umbruchsphase, um nach wie vor als „modern“ zu gelten. Diese Phase beinhaltet neben der Umwandlung sämtlicher Daten und Informationen in ein digitales Format auch die Neudefinition der Strukturen innerhalb des Unternehmens. Die Digitalisierung hat neben dem Wegfall von Arbeitsplätzen auch die Generierung neuer zur Folge. Andere werden schlicht und ergreifend neu gestaltet.

Mit der Digitalisierung begann auch die Ära der Plattformökonomie. Verglichen mit einem physischen Marktplatz als Plattform bietet eine digitale Plattform ebenso eine Möglichkeit für zwei Parteien (Angebot und Nachfrage), zusammenzukommen und sich gegenseitig auszutauschen. Dies geschieht in Form einer Webapplikation bzw. einer mobilen App, die von einem zentralen Betreiber organisiert und verwaltet wird. Bekannte und aktuelle Beispiele hierfür sind Airbnb, Ebay und der App-Store von Apple, der als einer der Pioniere dieses Formats gilt. Sie generieren Einnahmen unter anderem über Mitglieds- oder Transaktionsgebühren. Soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter wiederum bringen Anbieter und Nutzer von Inhalten zusammen und schalten zielgenaue Werbung (Shahd und Bühler, 2016).

Es gibt somit vielseitige Möglichkeiten, Plattformen zu nutzen und daraus wiederum Gewinne zu erwirtschaften. In den letzten Jahren ist die Plattformökonomie im Zuge der Digitalisierung daher stetig gewachsen. Die Konsequenz war der bereits erwähnte Umbruch in der traditionellen Wirtschaft. Dabei wird insbesondere auch die Führungsebene der Unternehmen revolutioniert. Es stellt sich die Frage, inwiefern die Verantwortung noch bei den Führungskräften liegt, wenn der Aktivitätsgrad der Plattform und somit deren Erfolg in den Händen der Arbeitnehmer liegt. In diesem Kontext handelt es sich bei Arbeitnehmern weniger um traditionelle Arbeitnehmer, sondern eher um Nutzer der Plattform. Dabei kann wiederum zwischen privaten Nutzern und Unternehmer unterschieden werden, welche die Plattform für deren Zwecke nutzen und vorantreiben. Wo liegt hierbei die Aufgabe der Führungspersonen der Plattform? Oder sind Führungskräfte in der Plattformökonomie überhaupt noch notwendig?

In traditionellen Unternehmen sind Führungskräfte bisher unersetzlich. Alleine der Aspekt der Kommunikation wird durch die bloße Anwesenheit solcher gestützt und gefördert. Bei Jahresgesprächen und alltäglichen Problemen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, auf die Führungsebene zuzugehen, und dieser ihre Anliegen zu vermitteln. Der Vorgesetzte des jeweiligen Mitarbeiters kann durch dessen Managementfunktion die Situation entsprechend koordinieren – möglichst zu Gunsten des jeweiligen Mitarbeiters (Posé, 2016). Durch das Fehlen dieser sozialen Komponente würde ein Kernstück der traditionellen Unternehmensleitung unmittelbar verloren gehen und Lösungsprozesse würden sich weit schwieriger gestalten, da kein zentraler Ansprechpartner vorhanden ist. Mitarbeiter müssten sich – anstatt sich auf deren Aufgaben zu konzentrieren – stets selbst um Lösungen bemühen, was zu einem immensen Effizienzverlust des Unternehmens führen würde. Nicht nur aufgrund der steigenden Mitarbeiteranzahl, wie es in manchen Unternehmen der Fall ist (siehe Abbildung), sollte doch eine zentrale Instanz notwendig bleiben, die für die Koordination der Mitarbeiter und deren Aufgaben verantwortlich ist?

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Bei der aufkommenden Plattformökonomie benötigt es eine neue Perspektive. Plattformen bestehen durch die Aktivität der Nutzer fort, wobei sich die Frage stellt, inwieweit die Führungskräfte in den Erfolg der Plattform involviert sind. Tatsächlich geht die ursprüngliche Unternehmensstruktur hierbei verloren. Jeder Arbeitnehmer (Nutzer der Plattform) ist eine selbstständige Person bzw. ein eigenständiges Unternehmen und entweder das Angebot der Plattform nutzt, oder aber ein Angebot in die Plattform einstellt.

Eine Kommunikation – wie sie im traditionellen Unternehmen zwischen einer Führungsebene und der Arbeitnehmer zu finden war – ist bei digitalen Plattformen jedoch nicht mehr wiederzufinden. Falls hierbei von einer Führungsebene gesprochen werden kann, handelt es sich dabei unserer Meinung nach um die Betreiber der Plattform. Bei den Aufgaben jener handelt es sich u.a. um Marketing und Vertrieb, worin der Vertrag mit den Anbietern der Plattforminhalte vereinbart wird.

Allerdings nimmt der Betreiber ansonsten keine führende Rolle ein. Es findet kein Human Resource Management (HRM) statt, da keiner der Nutzer konkrete Aufgaben erledigt, sondern lediglich einen Nutzen sowohl für die Plattform, als auch für sich selbst erbringt. Diese altbewährten Aufgabenbereiche (Marketing, HRM, etc.) sind somit weniger Teil der Plattformökonomie sondern eher als Zulieferer der Unternehmen zu verstehen. Ebenso verhält es sich mit den Führungskräften, die nach wie vor nur in den traditionellen Unternehmen zu finden sind. Es lässt sich also eine Trennlinie zwischen Plattform und Unternehmen ziehen, wobei letzteres meistens die Kernfunktion der Plattformen liefert.

Aber lassen sich die eben beschriebenen Erfordernisse in einer zukünftigen Plattformökonomie auch ohne Führungskräfte bereitstellen oder nicht? Das Erstellen einer Plattform, also beispielsweise einer Webseite, weist schon heute nur noch niedrige Hemmnisse auf. In Zukunft dürfte sich das sogar weiter verbessern. Schreibt man diese Entwicklung fort, so ist anzunehmen, dass das Erstellen und die Verwaltung ebenjener Seite sehr bald nur noch zu vernachlässigende Kosten verursacht. Es stellt sich damit die Frage, warum hinter einer solchen Weboberfläche wie beispielsweise Uber überhaupt noch ein ganzes Unternehmen stehen muss. Würden in diesem Beispiel die Fahrtenanbieter eine kleine Gebühr zum Erhalt der App und der dahinterstehenden Dienste bezahlen, so könnten sie sich komplett selbst verwalten. Parameter wie Kundenzufriedenheit und Zuverlässigkeit könnten automatisierte Personalentscheidungen treffen, Führungskräfte bräuchte es nicht mehr. Die Fahrtenanbieter würden deutlich entlastet werden, da sie mit ihrer Dienstleistung keinen ganzen Konzern unterhalten müssen sondern nahezu vollständig für das eigene Einkommen arbeiten. Ähnlich verhielte es sich auch mit anderen Unternehmen wie Lehrkraftvermittlungen oder Seniorenpflege. Die Mitarbeiter würden die Plattform in Selbstverwaltung führen können.

Das System einer selbstverwaltenden Plattform stößt an seine Grenzen, wenn es um den B2B-Kontakt bzw. um den Kontakt mit Nicht-Kunden geht. Während die selbstverwaltenden Mitarbeiter in direkter Kundenzusammenarbeit stehen und alle Probleme beim „Endprodukt“ also vor Ort und insbesondere auf eigenes Bewertungs-Risiko bearbeiten können, bedarf es bei Gesamtunternehmens-betreffende Entscheidungen doch weiterhin einer Führungsebene. Diese ist aber in Zukunft weniger für das Führen der Mitarbeiter und viel mehr zur operativen Leitung des Unternehmens nötig. Eine erfolgreiche Plattform entsteht nämlich nicht per Zufall, sondern durch ein strategisches Management – dies liegt definitiv im Aufgabenbereich der Führungsriege des jeweiligen Unternehmens.

Die Leitung des Unternehmens beschäftigt sich mit der Frage, wie sich der Markt durch die Übertragung in eine Plattform verändert und welche Konsequenzen daraus gezogen werden müssen. Hierbei spricht man von einer Adaption als Aufgabe des Managements, welches die Anpassung an gegebene Rahmenbedingungen beinhaltet. Die Tatsache, dass Deutschland im Bereich der Digitalisierung hinterherhinkt, könnte auf die wenig ausgeprägte adaptive Managementfunktion im C-Level hinweisen. Im EU-Vergleich befindet sich Deutschland lediglich auf Platz 18 (Schmidt, 2016). Doch in all diesen Punkten kommt der Führungsebene jedenfalls nur eine operative Entscheider-Rolle zu. Der klassische Aufgabenbereich der Mitarbeiterführung fällt weg.

In der Zukunft der Plattformökonomie wird es also viele Unternehmen ganz ohne oder mit einer zumindest deutlich kleineren Führungsebene geben als dies heute der Fall ist. Angehende Führungskräfte sollten sich aufgrund der veränderten Aufgabenlage also insbesondere in der operativen Geschäftsführung schulen, da der Mitarbeiterkontakt in Zukunft eine geringere Rolle spielen wird.

 

 

QUELLEN:

Posé, Ulf D. 2016. Die Digitalisierung kann soziale Kompetenz nicht ersetzen. Abgerufen am 27.10.2016 auf https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-digitalisierung-kann-soziale-kompetenz-nicht-ersetzen-657406666.

Schmidt, E. 2016. Nur Platz 18 im EU-Vergleich: Ohne Digitalisierung verspielt Deutschland seine Zukunft. Abgerufen am 27.10.2016 auf http://www.focus.de/digital/experten/fehlender-netzausbau-nur-platz-18-im-eu-vergleich-ohne-digitalisierung-verspielt-deutschland-seine-zukunft_id_6112396.html

Shahd, M., Bühler, J. 2016. Digitale Plattformen sind vielen Top-Managern kein Begriff. Abgerufen am 27.10.2016 auf https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitale-Plattformen-sind-vielen-Top-Managern-kein-Begriff.html

Anzahl der Mitarbeiter von Amazon weltweit in den Jahren von 2007 bis 2015. 2016.  Abgerufen bei statista.com am 27.10.2016 auf https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297593/umfrage/mitarbeiter-von-amazon-weltweit/

Digitalisierung des Arbeitsmarktes: Wohlstandssteigerung oder Wegfall von Arbeitsplätzen

Allgemein könnte man die Digitalisierung des Arbeitsmarktes als Automatisierung des Produktions- und Kommunikationsprozesses mit Hilfe von Maschinen, Software und digitalen Systemen beschreiben. In der Realität zeigt sich die Digitalisierung des Arbeitsmarktes in verschiedensten Formen. Ob sie zu einer Wohlstandssteigerung oder zum Wegfall von Arbeitsplätzen und der Zunahme sozialer Ungerechtigkeit führt, kann man nicht abstrakt sagen. Sinnvoll erscheint es einzelne Erscheinungsformen der Digitalisierung zu betrachten:

 

Wohlstandssteigerung durch neue Unternehmen? Mit der Digitalisierung entstehen neue Unternehmen. Einige deshalb, weil die Digitalisierung neue Aufgaben mit sich bringt, z.B. die Entwicklung von Software und die Produktion entsprechender Hardware. Andere Unternehmen versetzen bereits bekannte Tätigkeitsfelder in die digitale Welt: sie vermitteln beispielsweise Wohnungen, Mitfahrgelegenheiten oder Arbeitskräfte über online-Plattformen.

Die Gründung neuer Unternehmen führt selbstverständlich zur Entstehung neuer Arbeitsplätze. Deshalb könnte man von einer Wohlstandssteigerung sprechen. Andererseits wird ein neu entstehender Arbeitplatz nicht zwangsläufig mit einer zuvor arbeitslosen Arbeitskraft besetzt. Oft werden auch anderswo beschäftigte Arbeitnehmer abgeworben, weil es z.B. keinen adäquat ausgebildeten arbeitslosen Bewerber gibt. Das liegt sogar sehr nahe. Dann kann es zu Wohlfahrtsverlusten kommen, da das andere Unternehmen möglicherweise an Produktivität einbüßt. Dieses „Absaugen“ von Arbeitnehmern kann ein Unternehmen nur durch Steigerung der eignen Attraktivität verhindern. Das wiederum würde aber bedeuten, dass der neu geschaffene Arbeitsplatz unbesetzt bleibt. Neue Arbeitsplätze bedeuten also auf den zweiten Blick nicht zwangsläufig eine Wohlstandssteigerung.

Eine Wohlstandssteigerung durch neue Unternehmen liegt aber unter einem anderen Gesichtspunkt nahe: die Vermittlung von Arbeitskräften über neue digitale Plattformen wie Xing oder LinkedIn vereinfacht den Matchingprozess zwischen Unternehmen und potentiellen Arbeitnehmer erheblich. Das führt zu einer Kostenersparnis bei Arbeitgeber und Arbeitnehmer (z.B. Recherchekosten). Gleichzeitig entstehen auch bessere Matches: der Arbeitgeber findet den am besten auf die Arbeitsstelle „zugeschnittenen“ Arbeitnehmer und der Arbeitnehmer die am besten geeignete Arbeitsstelle. Das führt dazu, dass die Arbeitnehmer effektiver arbeiten und so letztlich zu einer Produktivitäts- und Wohlstandssteigerung. Allerdings kann der große Pool an Bewerbern auch ein Nachteil dieser Plattformen sein, da großer Wettbewerbsdruck unter den Bewerbern entsteht. Das kann zumindest mittelbar auch Wohlstandsverluste zur Folge haben.

 

Wohlsttandssteigerung durch neue Kommunikationsmöglichkeiten? Digitalisierung vereinfacht Kommunikation. Viele Prozesse in einem Unternehmen erfodern Kommunikation. Ist also vereinfachte Kommunikation gleichbedeutend mit vereinfachtem und damit effektiverem Arbeiten? Theoretisch ja, praktisch (heute) wohl (noch) nicht. Digitale Kommunikation ist schnell und ermöglicht es viele Adressaten zu erreichen. Das sind große Vorteile. Das kann aber auch ein großer Nachteil sein, da digital häufig „falsch“ kommuniziert wird. Das zeigt ein einfaches Beispiel: der Vorgesetzte V will dem Untergebenen U einen Arbeitsauftrag erteilen. Weil er denkt, dass der U Hilfe benötigen wird, adressiert V die Mail auch an den W. Außerdem meint V, dass sich sein Chef C für die Sache interessieren könnte und setzt diesen deshalb „ins CC“. Tatsächlich benötigt U weder Hilfe, noch interessiert sich C für die Sache. Das wusste V eigentlich, ließ es aber außer Acht, weil „eine Mail leicht verschickt ist“. Schon in dieser einfachen Sache mussten zwei Arbeitskräfte (W und C) Zeit darauf verschwenden die Mails zu lesen. Stellt man sich diese Situation nun vervielfacht vor, so wird klar, dass durch falsche digitale Kommunikation Effektivität in Unternehmen verloren geht. Eine Wohlstandssteigerung bleibt so aus. Im Extremfall kann es sogar zum Abbau von Arbeitsplätzen kommen. Dieses Problem kann leicht durch die Unternehmen selbst gelöst werden, nämlich durch Weiterbildungsmaßnahmen zum Umgang mit digitaler Kommunikation.

Die Digitalisierung der Kommunikation könnte aber unter einem anderen Gesichtspunkt zu Wohlstandssteigerung führen. Sie erhöht die Mobilität von Arbeitskräften. Diese können z.B. „von zuhause aus“ arbeiten. Dadurch können Arbeit und Freizeit freier gestaltet werden, sodass der soziale Wohlstand steigt. Die Kehrseite ist, dass Unternehmen, die im Bereich der „realen Mobilität“ tätig sind (Autohersteller, ÖPNV etc.) Kunden verlieren. Das kann wiederum zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen.

 

Wegfall von Arbeitsplätzen durch den Austausch von Mensch gegen Maschine? Wenn zunehmend Roboter statt menschliche Arbeitskräfte eingesetzt werden, so hat das auf den ersten Blick zur Folge, dass Arbeitsplätze wegfallen. Das ist aber schon auf den zweiten Blick sehr viel komplizierter. Viele Arbeitsplätze werden stattdessen verlagert: aus dem Fließbandarbeiter beim Autohersteller wird ein Fließbandarbeiter bei einem Roboterhersteller, aus diesem ein Softwareentwickler usw. In vielen Fällen kann natürlich nicht dieselbe Person ohne weiteres vom einen auf den anderen Arbeitsplatz versetzt werden. Manchmal wird eine Umqualifikation möglich sein. Manchmal geschieht die Verlagerung über den Generationswechsel: ein Fließbandarbeiter geht in den Ruhestand, ein Softwareentwickler wird eingestellt. Klar ist also, dass man die Digitalisierung nicht pauschal als Arbeitsplatzvernichter hinstellen kann. Die Herausforderung wird es sein, die Aus-/Weiterbildung von Arbeitskräften richtig zu steuern, sodass keine „falschen“ Kapazitäten und damit Arbeitslosigkeit entsteht. Hier sind sowohl die Untenehmen, als auch der Gesetzgeber gefragt. Unternehmen müssen den künftigen Bildungsbedarf kommunizieren, sowie selbst weiterbilden und auch Finanzmittel aufbringen. Der Gesetzgeber muss mit den Mitteln der Bildungspolitik entsprechend steuernd eingreifen. Dabei muss – und das wird eine erhebliche Schwierigkeit darstellen – die besondere Schnelllebigkeit der digitalen Wirtschaft berücksichtigt werden. Soweit man das heute abschätzen kann, wird die Bedeutung „moderner Fähigkeiten“ (Kreativität, Team- und Kommunikationsfähigkeit, geistige Flexibilität, Innovativität etc.) weiter stark zunehmen. Die „klassischen Fähigkeiten“ (Wiederholen erlernter Prozesse, Fachwissen etc.) werden dagegen (zumindest relativ) an Bedeutung verlieren.

 

Als Ergebnis lässt sich festhalten: das Bewerten der ökonomischen und sozialen Konsequenzen der Digitalisierung des Arbeitsmarktes ist schwierig. Es ist oft nur ein Wägen und Gewichten von Vermutungen und Thesen. Die Digitalisierung des Arbeitsmarktes bringt zahlreiche Probleme mit sich. Lösungsansätze lassen sich nur bedingt formulieren. Klar ist, dass die neu entstehende digitale Wirtschaft auch mit Blick auf den Arbeitsmarkt rechtliche Rahmenbedigungen braucht. Hierbei ist die Rolle des Gesetzgebers entscheidend: Er muss soziale Sicherheit schaffen, die dem ökonomischen Erfolg nicht im Wege steht. Es muss eine Balance zwischen marktpolitischen und sozialpolitischen Regelungen geben. Die Einzelheiten sind hier eine Frage des politischen Willens.

Die Digitalisierung des Arbeitsmarktes ist ein vielschichtiges Thema, das die Gesellschaft bewegt. Es gibt Vorurteile, Unwissenheit und Angst vor der künfitgen Entwicklung des Arbeitsmarktes.

Aktuell beschäftigt sich auch die ARD in Kooperation mit anderen regionalen Rundfunksender im Rahmen der ARD-Themenwoche 2016 mit dieser Thematik. Unter dem Titel „Zukunft der Arbeit“ wird die Digitalisierung des Arbeitsmarktes in Dokumentationen und Spielfilmen behandelt (vgl. http://www.ard.de/home/intern/presse/pressearchiv/ARD_Themenwoche_2016___Zukunft_der_Arbeit_/3135958/index.html).

Unser erster Blogbeitrag

Willkommen bei unserem Blog zur Veranstaltung Organizational Behaviour!

Bei diesem Blog handelt es sich um die Arbeit der Gruppe 12, bestehend aus Stefanie Grieb, Yitong Wang, Bert Winke, Tobias Sellner und Stefan Müller.

Wir geben unser bestes, viele interessante Beiträge bieten zu können und freuen uns auf einen regen Austausch mit jeden Einzelnen von Euch!

Viel Erfolg im Wintersemester 2016/17

Mit den besten Grüßen

Eure Gruppe 12