Durch das Aufkommen der Digitalisierung sind sämtliche Unternehmen in einer Umbruchsphase, um nach wie vor als „modern“ zu gelten. Diese Phase beinhaltet neben der Umwandlung sämtlicher Daten und Informationen in ein digitales Format auch die Neudefinition der Strukturen innerhalb des Unternehmens. Die Digitalisierung hat neben dem Wegfall von Arbeitsplätzen auch die Generierung neuer zur Folge. Andere werden schlicht und ergreifend neu gestaltet.
Mit der Digitalisierung begann auch die Ära der Plattformökonomie. Verglichen mit einem physischen Marktplatz als Plattform bietet eine digitale Plattform ebenso eine Möglichkeit für zwei Parteien (Angebot und Nachfrage), zusammenzukommen und sich gegenseitig auszutauschen. Dies geschieht in Form einer Webapplikation bzw. einer mobilen App, die von einem zentralen Betreiber organisiert und verwaltet wird. Bekannte und aktuelle Beispiele hierfür sind Airbnb, Ebay und der App-Store von Apple, der als einer der Pioniere dieses Formats gilt. Sie generieren Einnahmen unter anderem über Mitglieds- oder Transaktionsgebühren. Soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter wiederum bringen Anbieter und Nutzer von Inhalten zusammen und schalten zielgenaue Werbung (Shahd und Bühler, 2016).
Es gibt somit vielseitige Möglichkeiten, Plattformen zu nutzen und daraus wiederum Gewinne zu erwirtschaften. In den letzten Jahren ist die Plattformökonomie im Zuge der Digitalisierung daher stetig gewachsen. Die Konsequenz war der bereits erwähnte Umbruch in der traditionellen Wirtschaft. Dabei wird insbesondere auch die Führungsebene der Unternehmen revolutioniert. Es stellt sich die Frage, inwiefern die Verantwortung noch bei den Führungskräften liegt, wenn der Aktivitätsgrad der Plattform und somit deren Erfolg in den Händen der Arbeitnehmer liegt. In diesem Kontext handelt es sich bei Arbeitnehmern weniger um traditionelle Arbeitnehmer, sondern eher um Nutzer der Plattform. Dabei kann wiederum zwischen privaten Nutzern und Unternehmer unterschieden werden, welche die Plattform für deren Zwecke nutzen und vorantreiben. Wo liegt hierbei die Aufgabe der Führungspersonen der Plattform? Oder sind Führungskräfte in der Plattformökonomie überhaupt noch notwendig?
In traditionellen Unternehmen sind Führungskräfte bisher unersetzlich. Alleine der Aspekt der Kommunikation wird durch die bloße Anwesenheit solcher gestützt und gefördert. Bei Jahresgesprächen und alltäglichen Problemen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, auf die Führungsebene zuzugehen, und dieser ihre Anliegen zu vermitteln. Der Vorgesetzte des jeweiligen Mitarbeiters kann durch dessen Managementfunktion die Situation entsprechend koordinieren – möglichst zu Gunsten des jeweiligen Mitarbeiters (Posé, 2016). Durch das Fehlen dieser sozialen Komponente würde ein Kernstück der traditionellen Unternehmensleitung unmittelbar verloren gehen und Lösungsprozesse würden sich weit schwieriger gestalten, da kein zentraler Ansprechpartner vorhanden ist. Mitarbeiter müssten sich – anstatt sich auf deren Aufgaben zu konzentrieren – stets selbst um Lösungen bemühen, was zu einem immensen Effizienzverlust des Unternehmens führen würde. Nicht nur aufgrund der steigenden Mitarbeiteranzahl, wie es in manchen Unternehmen der Fall ist (siehe Abbildung), sollte doch eine zentrale Instanz notwendig bleiben, die für die Koordination der Mitarbeiter und deren Aufgaben verantwortlich ist?
Bei der aufkommenden Plattformökonomie benötigt es eine neue Perspektive. Plattformen bestehen durch die Aktivität der Nutzer fort, wobei sich die Frage stellt, inwieweit die Führungskräfte in den Erfolg der Plattform involviert sind. Tatsächlich geht die ursprüngliche Unternehmensstruktur hierbei verloren. Jeder Arbeitnehmer (Nutzer der Plattform) ist eine selbstständige Person bzw. ein eigenständiges Unternehmen und entweder das Angebot der Plattform nutzt, oder aber ein Angebot in die Plattform einstellt.
Eine Kommunikation – wie sie im traditionellen Unternehmen zwischen einer Führungsebene und der Arbeitnehmer zu finden war – ist bei digitalen Plattformen jedoch nicht mehr wiederzufinden. Falls hierbei von einer Führungsebene gesprochen werden kann, handelt es sich dabei unserer Meinung nach um die Betreiber der Plattform. Bei den Aufgaben jener handelt es sich u.a. um Marketing und Vertrieb, worin der Vertrag mit den Anbietern der Plattforminhalte vereinbart wird.
Allerdings nimmt der Betreiber ansonsten keine führende Rolle ein. Es findet kein Human Resource Management (HRM) statt, da keiner der Nutzer konkrete Aufgaben erledigt, sondern lediglich einen Nutzen sowohl für die Plattform, als auch für sich selbst erbringt. Diese altbewährten Aufgabenbereiche (Marketing, HRM, etc.) sind somit weniger Teil der Plattformökonomie sondern eher als Zulieferer der Unternehmen zu verstehen. Ebenso verhält es sich mit den Führungskräften, die nach wie vor nur in den traditionellen Unternehmen zu finden sind. Es lässt sich also eine Trennlinie zwischen Plattform und Unternehmen ziehen, wobei letzteres meistens die Kernfunktion der Plattformen liefert.
Aber lassen sich die eben beschriebenen Erfordernisse in einer zukünftigen Plattformökonomie auch ohne Führungskräfte bereitstellen oder nicht? Das Erstellen einer Plattform, also beispielsweise einer Webseite, weist schon heute nur noch niedrige Hemmnisse auf. In Zukunft dürfte sich das sogar weiter verbessern. Schreibt man diese Entwicklung fort, so ist anzunehmen, dass das Erstellen und die Verwaltung ebenjener Seite sehr bald nur noch zu vernachlässigende Kosten verursacht. Es stellt sich damit die Frage, warum hinter einer solchen Weboberfläche wie beispielsweise Uber überhaupt noch ein ganzes Unternehmen stehen muss. Würden in diesem Beispiel die Fahrtenanbieter eine kleine Gebühr zum Erhalt der App und der dahinterstehenden Dienste bezahlen, so könnten sie sich komplett selbst verwalten. Parameter wie Kundenzufriedenheit und Zuverlässigkeit könnten automatisierte Personalentscheidungen treffen, Führungskräfte bräuchte es nicht mehr. Die Fahrtenanbieter würden deutlich entlastet werden, da sie mit ihrer Dienstleistung keinen ganzen Konzern unterhalten müssen sondern nahezu vollständig für das eigene Einkommen arbeiten. Ähnlich verhielte es sich auch mit anderen Unternehmen wie Lehrkraftvermittlungen oder Seniorenpflege. Die Mitarbeiter würden die Plattform in Selbstverwaltung führen können.
Das System einer selbstverwaltenden Plattform stößt an seine Grenzen, wenn es um den B2B-Kontakt bzw. um den Kontakt mit Nicht-Kunden geht. Während die selbstverwaltenden Mitarbeiter in direkter Kundenzusammenarbeit stehen und alle Probleme beim „Endprodukt“ also vor Ort und insbesondere auf eigenes Bewertungs-Risiko bearbeiten können, bedarf es bei Gesamtunternehmens-betreffende Entscheidungen doch weiterhin einer Führungsebene. Diese ist aber in Zukunft weniger für das Führen der Mitarbeiter und viel mehr zur operativen Leitung des Unternehmens nötig. Eine erfolgreiche Plattform entsteht nämlich nicht per Zufall, sondern durch ein strategisches Management – dies liegt definitiv im Aufgabenbereich der Führungsriege des jeweiligen Unternehmens.
Die Leitung des Unternehmens beschäftigt sich mit der Frage, wie sich der Markt durch die Übertragung in eine Plattform verändert und welche Konsequenzen daraus gezogen werden müssen. Hierbei spricht man von einer Adaption als Aufgabe des Managements, welches die Anpassung an gegebene Rahmenbedingungen beinhaltet. Die Tatsache, dass Deutschland im Bereich der Digitalisierung hinterherhinkt, könnte auf die wenig ausgeprägte adaptive Managementfunktion im C-Level hinweisen. Im EU-Vergleich befindet sich Deutschland lediglich auf Platz 18 (Schmidt, 2016). Doch in all diesen Punkten kommt der Führungsebene jedenfalls nur eine operative Entscheider-Rolle zu. Der klassische Aufgabenbereich der Mitarbeiterführung fällt weg.
In der Zukunft der Plattformökonomie wird es also viele Unternehmen ganz ohne oder mit einer zumindest deutlich kleineren Führungsebene geben als dies heute der Fall ist. Angehende Führungskräfte sollten sich aufgrund der veränderten Aufgabenlage also insbesondere in der operativen Geschäftsführung schulen, da der Mitarbeiterkontakt in Zukunft eine geringere Rolle spielen wird.
QUELLEN:
Posé, Ulf D. 2016. Die Digitalisierung kann soziale Kompetenz nicht ersetzen. Abgerufen am 27.10.2016 auf https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-digitalisierung-kann-soziale-kompetenz-nicht-ersetzen-657406666.
Schmidt, E. 2016. Nur Platz 18 im EU-Vergleich: Ohne Digitalisierung verspielt Deutschland seine Zukunft. Abgerufen am 27.10.2016 auf http://www.focus.de/digital/experten/fehlender-netzausbau-nur-platz-18-im-eu-vergleich-ohne-digitalisierung-verspielt-deutschland-seine-zukunft_id_6112396.html
Shahd, M., Bühler, J. 2016. Digitale Plattformen sind vielen Top-Managern kein Begriff. Abgerufen am 27.10.2016 auf https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitale-Plattformen-sind-vielen-Top-Managern-kein-Begriff.html
Anzahl der Mitarbeiter von Amazon weltweit in den Jahren von 2007 bis 2015. 2016. Abgerufen bei statista.com am 27.10.2016 auf https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297593/umfrage/mitarbeiter-von-amazon-weltweit/
organisation1216 blog 
Liebes Organisation1216-Team,
ihr erklärt in eurem Blog sehr gelungen, wie die neuen Entwicklungen in der Plattform-Ökonomie die These, dass Führung dort nicht mehr notwendig sein wird, bestätigen. Ich kann auch eure Abgrenzung zu traditionellen Unternehmen und deren Führung nachvollziehen.
Jedoch finde ich, dass ihr das Problem sehr technisch angeht und relativ theoretisch löst. Zum Beispiel sagt ihr: „Es findet kein Human Resource Management (HRM) statt, da keiner der Nutzer konkrete Aufgaben erledigt, sondern lediglich einen Nutzen sowohl für die Plattform, als auch für sich selbst erbringt.“ Eure Schlussfolgerung ist, dass diese Bereiche eher als Zulieferer zu betrachten sind und schließlich Mitarbeiterführung als Führungsaufgabe entfällt. Das ist m.E. etwas zu kurz gedacht. Nur weil etwas nicht mehr in der Form auftritt, muss es nicht gleich wegfallen. Es kann in einer anderen Form viel z.B. viel wichtiger werden.
Ich denke Mitarbeiterführung ist auch in Zukunft und selbst in der Plattform-Ökonomie von entscheidender Bedeutung. Gerade die räumliche Distanz der Mitglieder/Mitarbeiter/Zulieferer (wie ihr sie bezeichnet) muss geleitet werden. Rahmenbedingungen müssen geschaffen und soziale Verantwortung übernommen werden. Der Führende wird zukünftig v.a. als Netzwerkmanager auftreten, der die Interessen aller Beteiligten zusammenführen muss. Natürlich sind strategische Aufgaben – wie ihr auch sagt – von großer Bedeutung für die Führung. Ihr sagt in eurem Beitrag im Hinblick auf die Führungsebene: „Diese ist aber in Zukunft weniger für das Führen der Mitarbeiter und viel mehr zur operativen Leitung des Unternehmens nötig.“
Aber das operative Geschäft basiert letztlich auf Menschen/Mitarbeitern/Zulieferern und diese müssen auch in Zukunft m.E. geführt werden. Natürlich nicht mehr mit jenen Mitteln, die wir aus dem klassischen HRM kennen, aber letztlich bleibt auch das Zwischenmenschliche in den Händen und der Verantwortung des Managements.
LG, Florian
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Hallo liebe Blogteam, lieber Florian,
ich finde euren Eintrag sehr interessant! Allerdings bin ich auch eher der Meinung von Florian, dass es nicht so einfach zu sagen ist, dass die Führungsebene sich in Zukunft mehr auf die operative Geschäftsführung umschulen lassen sollte, da eine Führung in Zeiten der Plattform Ökonomie nicht mehr benötigt wird.
Der Bereich der Plattformen ist mittlerweile sehr stark gewachsen und es gibt viele unterschiedliche Arten wie Verkaufsplattformen oder auch die Vermittlung von Dienstleistungen. In Bezug auf Plattformen, welche Dienstleistungen vermitteln, ist meiner Meinung nach eine Führungsebene sehr wichtig. Den Mitarbeitern müssen Rahmenbedingungen gestellt werden, welche die Führungsebene bestimmt. Ebenso finde ich es wichtig, dass die Führungskraft Werte und Visionen vermittelt und eine Unternehmenskultur geschaffen wird, auch in einem digitalen Unternehmen. Wenn der Mitarbeiter und die Führung die gleichen Ziele verfolgen wird eine bessere Performance erreicht. Und wie auch schon von Florian angesprochen ist die neue Art der Kommunikation durch die räumliche Distanz ein entscheidender Punkt, der geleitet werden sollte.
Grüße
Patricia
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Hallo Patricia,
wir sehen gerade bei dienstleistungsvermittelnden Plattformen großes Einsparpotenzial bei Führungskräften im Sinne der Mitarbeiterführung. Die Rahmenbedingungen, die du ansprichst, würden durch Kundenbewertungen und die entsprechenden Fragebögen implizit feststehen und Verfehlungen geahndet werden. Auch dein nächster Punkt ist in Unternehmen mit quasi-selbstständigen Mitarbeitern obsolet: Die Ziele von Unternehmensführung und Mitarbeitern anzugleichen ist im Kontext einer führungslosen Plattform überhaupt nicht mehr nötig, da die Ziele automatisch deckungsgleich sind: Aufträge generieren – durch hohe Service- und Kundenzufriedenheitsmentalität.
Siehst du das anders?
Danke für dein Feedback!
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Liebes Organisation1216-Team,
vielen Dank für euren interessanten Beitrag und die Analyse zur Notwendigkeit von Führung in der Plattform-Ökonomie unter verschiedenen Aspekten.
Ich bin ganz eurer Meinung und denke, dass man bei der Notwendigkeit von Führung in der Plattform-Ökonomie zunächst einmal zwischen den Mitarbeitern der Plattform und den Anbietern auf der Plattform – die im weitesten Sinn auch als Mitarbeiter bezeichnet werden können, da diese Mehrwert für die Plattform generieren – differenzieren muss. Leider erfolgt eure Unterscheidung nicht gleich zu Beginn eures Beitrags, was an der ein oder anderen Stelle zu Unklarheiten führen kann.
In eurem vierten Abschnitt sprecht ihr von der Bedeutung einer Führungskraft bei der Lösungsfindung und einem „immensen Effizienzverlust“ für das Unternehmen, wenn diese Komponente wegfällt und Mitarbeiter sich selbst um Lösungen bemühen müssen. Zwei Abschnitte später setzt ihr die Führungsebene mit dem Betreiber der Plattform inkl. Marketing, Vertrieb etc. gleich. Dies lässt den Rückschluss zu, dass ihr hier Mitarbeiter als Anbieter auf der Plattform versteht. Mit diesem Verständnis sehe ich jedoch keinerlei Effizienzverlust für Plattformen, wie Airbnb, ohne den Einsatz von Führungskräften aufgrund der genannten Problematik. Falls Anbieter ihre Aktivitäten auf digitalen Plattformen vernachlässigen, wenn sie mit anderen organisatorischen Dingen beschäftigt sind, nutzt ein anderer Anbieter seine Chance auf einen Vertragsabschluss. Somit hat dieser Mehraufwand in erster Linie negative Konsequenzen für den Anbieter und nicht die Plattform. Zudem sollte die Aufgabenverteilung allein durch den Algorithmus der Plattform eindeutig sein, was Führung wiederrum überflüssig macht. Setzt man jedoch die operative Ebene nicht mit der Führungsebene gleich, bin ich vollkommen bei euch und denke, dass Führung hier auch in Zukunft eine zentrale Rolle behalten wird.
Eure Idee von sich selbst verwaltenden Webapplikationen finde ich in diesem Kontext sehr gut. Jedoch denke ich, dass man hier von einem langfristigen Zeitfenster ausgehen sollte, denn die alleinige Existenz einer Plattform bringt noch keinen Mehrwert für den Betreiber. Anbieter und Nachfragen müssen die Plattform als Markt erkennen und nutzen. Daher ist Marketing durch den Plattformbetreiber von enormer Bedeutung. Auch zu späteren Zeitpunkten sind Führungskräfte nötig, die strategische Entscheidungen treffen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Plattformen regelmäßig das Nutzungsverhalten auswerten und wenn nötig, an die Bedürfnisse der Nutzer angepasst werden. Folglich stimme ich eurer Grundidee zu, dass sich die Aufgaben der Führungsebene vor dem Hintergrund der Plattform-Ökonomie wandeln werden – weg vom reinen Führen der Mitarbeiter, hin zur operativen Leitung des Unternehmens. Florian´s Gedanke, dass Führungskräfte in Zukunft in erster Linie als Netzwerkmanager auftreten, finde ich in diesem Kontext ein sehr guter Ansatzpunkt.
Beste Grüße,
Franziska
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Liebes Blogger-Team,
ich hab euren Blog mit Interesse gelesen, möchte aber hier noch kurz einen Einwand zu eurer Schlussfolgerung, dass es irgendwann ganz ohne oder mit einer zumindest deutlich kleineren Führungsebene funktionieren wird, liefern. Zunächst einmal sollte man die einzelnen Plattformen unterscheiden. Da gibt es zum einen Plattformen, wie Uber, die Anbietern und Nachfragern dabei verhelfen, zueinander zu finden. Die Anbieter agieren hier selbstständig, können ihre Fahrten Individuell gestalten und werden nur „indirekt“ von der Angebotsplattform geführt, ohne das eine Führungsperson hier eingreifen muss. Dennoch stellt uber als Ganzes ein eigenständiges Unternehmen dar und genau hier werden Führungskräfte genauso gebraucht wie in anderen UN.
Zum Anderen gibt es Plattformen, wie E-bay und Amazon. Hier versuchen Anbieter über neue Vertriebskanäle ihre Produkte an den/die Mann/Frau zu bringen. Anbieter sind in dem Fall andere Unternehmen, die zusätzlich über Plattformen verkaufen. Ich denke nicht, dass sich an der Struktur des Unternehmens viel ändern wird, außer das evtl. neue Arbeitsplätze im Bereiche des E-Commerce geschaffen werden.
Beste Grüße
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Danke fürs Feedback!
Dieser Gedankengang bewegt sich ja genau in die Richtung unserer Frage: „Wozu gibt es bei Uber überhaupt noch ein Unternehmen?“ –
Unsere langfristige Annahme bezieht sich eben darauf, ob an einigen Stellen nicht das dahinterstehende Unternehmen – sei es Uber, ebay oder ein anderes – nur noch ein gewinnmindernder Faktor für die Mitarbeiter ist. Wiegt der Mehrwert einer Unternehmensführung wirklich die enormen Kosten dafür auf? Eine interessante Frage, oder?
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Liebe Gruppe ,
danke für euren interessanten Beitrag.
Euer herangehen an die Thematik, anhand der traditionellen Führungsperson finde ich sehr gut- bloße Anwesenheit, Motivation, Kommunikation etc. sind wichtig. Auch eure Abbildung mit der steigenden Mitarbeiterzahl von Amazon finde ich gut gewählt, um das Argument pro-Führungskraft zu stützen. Im Anschluss führt ihr dann das Konzept in der Plattformökonomie weiter- sprich eigentlich ist keine Führungskraft mehr notwendig. Hier sind die Argumente auch nicht von der Hand zu weisen, aber irgendwie ist es nur bei einer gewissen Art von „Unternehmen“ möglich, oder (wie bei Uber, wo mehr oder weniger jeder selbst der Herr ist. Nur in Ausnahmefällen greift jemand ein?)?
Am Ende kommt ihr dann zu dem Konsens, dass ein Teil der Führungstätigkeiten wegfallen, aber nicht alle. Diese Meinung teile ich absolut, ganz ohne Chef geht es nun doch nicht.
Liebe Grüße
Nicole
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Danke für dein Feedback!
Ja, Dienstleistungsvermittler sind ein Paradebeispiel für Unternehmen, bei denen Führungslosigkeit in Frage kommt. Je weniger ein Unternehmen Management by Exception betreiben kann, desto schlechter funktioniert es eventuell.
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Liebes Organisation1216-Team,
auch ich habe euren Blog mit großem Interesse gelesen, empfinde eure Schlussfolgerung aber als sehr gewagt und kann dem so nicht ganz zustimmen.
Mit Sicherheit werden sich auch die Aufgaben der Führungskräfte im Laufe der Digitalisierung verändern. Manche Aufgaben werden wegfallen, andere hinzukommen. Ich bin allerdings der festen Überzeugung, dass Führung niemals „nicht mehr notwendig“ sein wird.
Ihr seht „Führung“ meiner Meinung nach zu stark unter dem Verwaltungsaspekt. Für mich bedeutet die Führung eines Unternehmens, einer Abteilung, etc. auch das Leiten der dort beschäftigten Menschen anhand bestimmter Werte und Visionen. Hierbei muss ich Patricia und Florian komplett zustimmen. Gerade im Zeitalter der Plattform-Ökonomie, wo sich der direkte Kontakt so stark reduziert, ist es wichtig, dass sich jemand um die Umsetzung dieser Werte kümmert, dass sich jemand mit den Arbeitnehmern (ob kurzzeitig beschäftigt, wie ein Fahrer bei Uber oder auch festangestellt) intensiv auseinandersetzt und deren Probleme, Ansprüche und Anregungen erkennt und sicherstellt, dass diese Arbeitnehmer das Unternehmen und die Marke nach außen hin entsprechend repräsentieren und vor allem beim Kundenkontakt motiviert sind diese Werte auch so umzusetzen. Auch wenn der Arbeitnehmer in vielen Dingen (Altersvorsorge, Krankenversicherung, etc.) für sich selbst verantwortlich ist, kann das Unternehmen niemals die komplette Verantwortung für seine geleistete Arbeit an ihn abgeben, denn schlussendlich hängt der Erfolg des Unternehmens ja von dieser Leistung ab.
LG, Sarina
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Hallo Sarina, du sprichst das Thema der Motivation der Arbeitnehmer an. Meinst du nicht, dass vor allem bei Plattformen, die stark über Kundenbewertungen arbeiten (Uber, AirBnB), diese nicht schon eine Motivation an sich sind? Wenn die Gesamtaufträge, die z.B. Uber erhält, nicht von der Führungsebene verteilt werden, sondern der Kunde sich seinen Fahrer selbst aussucht, dann wird jeder Fahrer, der daran Interesse hat, auch seinen Teil tun, um sich durch gute Bewertungen zukünftige Aufträge zu sichern.
Das kann in meinen Augen eine stärkere Motivation sein, als ich sie von meinem Arbeitgeber erhalten könnte.
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Hallo zusammen, vielen Dank für die konstruktiven Einwände.
@Florian: Die HRM-Abteilung ist natürlich nach wie vor eine wichtige Säule für ein erfolgreiches Unternehmen. Ohne die Leitung der Mitarbeiter ist es sehr schwer, die Effektivität im Unternehmen hoch zu halten. Allerdings ist es fraglich, diese Leitung auch in den Plattformen zu vollziehen. Wie im Blog bereits angesprochen ist es in manchen Plattformen bereits gängig, dass sich die Anbieter von Dienstleistungen und die Nutzer jener Services ohne jegliche Führungskraft – also selbstständig – miteinander austauschen. In Spotify ist es m.E. klar nachvollziehbar. Die Künstler vereinbaren Verträge mit dem Betreiber der Plattform, sodass deren Musik in Spotify auffindbar ist und von den Nutzern nachgefragt werden kann. Hierbei findet keinerlei Leitung der Künstler statt, sondern es wird lediglich einmalig ein Vertrag über die Nutzungsrechte festgelegt. Natürlich kann man dieses Beispiel der Betreiber-Anbieter-Interaktion nicht auf alle Plattformen übertragen. Hierbei ist klar eine Variation von Plattform zu Plattform zu erkennen. Allerdings ist das HRM im traditionellen Unternehmen hinter der Plattform – also im bereits erwähnten Kern – nicht wegzudenken. Auch andere altbewährte Abteilungen, wie auch das Marketing, sind unabhängig von der Plattform, wiederzufinden. Und auch neue Funktionen, wie das von Dir erwähnte Netzwerkmanagement sind im traditionellen Unternehmen zu finden und bilden einen Link zur Plattform. So sollte die im Blog besprochene Trennlinie zu verstehen sein.
Hiermit wende ich mich zusätzlich auch an Patricia:
Das Zwischenmenschliche ist also im Kern des Unternehmens nach wie vor nicht wegzudenken und bildet auch unserer Meinung nach die Basis für ein erfolgreiches Fortbestehen jenes. Kommunikation dient der Lösung von Problemen und Koordination von Mitarbeitern und deren Aufgaben. Allerdings ist diese Kommunikation zwischen den Nutzern einer Plattform und einer Führungsriege des Unternehmens (unseres Wissens nach) nicht aufzufinden. Falls dies allerdings eine Falschaussage sein sollte, würden wir uns über einen Beleg diesbezüglich sehr freuen.
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Hallo Franziska,
auch bei dir möchte ich mich herzlich für den konstruktiven Beitrag bedanken.
Wir möchten uns dafür entschuldigen, dass wir bei dir etwas Verwirrung gestiftet haben, dadurch dass unsere Definition von Mitarbeitern erst später im Beitrag zu finden ist. Auch uns hat es etwas Zeit gekostet, bis wir uns über unsere Uneinigkeit im Klaren waren. Letztlich konnten wir nicht final definieren, ob Anbieter auf der Plattform auch als Mitarbeiter betrachtet werden können.
Dies variiert von Plattform zu Plattform. Während bei Uber durchaus eine Koordination der Anbieter (Fahrer) gerechtfertigt wäre, unterliegen die anbietenden Künstler bei Spotify keiner Führung.
Um unseren Gedanken jedoch nochmals zu kräftigen, möchte ich auf die beschriebene Trennlinie zwischen Plattform und dem Unternehmen als Basis hinweisen. Während sich die Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern auf der Plattform im Normalfall von selbst regelt, unterliegt das traditionelle Unternehmen altbewährten Strukturen. U.a. sowohl das von Dir geforderte Marketing, welches nach wie vor für die Vermarktung der Plattform nicht wegzudenken ist, als auch der zwischenmenschliche Faktor, welcher durch das HRM und der daraus folgenden Kommunikation zwischen Führungsebene und Mitarbeitern gedeckt wird.
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Liebes Organisation1216-Team,
Ich finde eurer Artikel sehr ansprechend. Insbesondere die Idee, dass zu diesem Thema gedanklich eine Trennlinie zwischen Plattform und Unternehmen gezogen werden muss, ist innovativ. Die Fragestellung, ob Plattform-Unternehmen auch als selbstverwaltende Plattform agieren könnten ohne eine tatsächliche Firma dahinter, finde ich ebenfalls sehr interessant.
Hierzu möchte ich zusätzlich zu eurem B2B-Argument für ein Unternehmen im Hintergrund einen weiteren Punkt einwerfen. Oftmals würden diese Plattformen nicht laufen, wenn keine dritte Instanz als Sicherheitsgarant einstehen würde. Das Unternehmen beinhaltet hier die Kontrollfunktion und agiert als „Vertrauensperson“ hinter den Vertragspartnern. Bei Airbnb zum Beispiel muss man, bevor man seine Wohnung anbietet, seine persönlichen Identifikationsdaten angeben und diese detailliert bei Airbnb hinterlegen. Eine Abstinenz einer solchen Kontrollebene würde möglichweise vermehrt zu Betrug und somit zu einem verminderten Vertrauen auf Seiten der Plattform-Nutzer führen. Das System könnte dann langfristig nicht mehr aufrechterhalten werden.
Somit ist für mich die Notwendigkeit eines Unternehmens hinter einer Plattform auf alle Fälle geklärt. Allerdings ist diese Trennlinie zwischen Unternehmen und Plattform noch relevant. Hierzu möchte ich nochmals auf die Argumentationskette von Florian und Patricia eingehen, wobei es um die Diskussion über eine rein-operative Mitarbeiterführung in Plattformunternehmen geht.
Meiner Meinung nach wird die Führung der „Plattform-Mitarbeiter“ zu einem eigenen Geschäftsfeld innerhalb der Firma werden. Das bedeutet, dass konkrete Führungspraktiken (transformational, motivierend, charismatisch, …) für das interne Unternehmen unabhängig von der Führung der „Plattform-Mitarbeiter“ betrachtet werden muss.
Hierzu sind bei letzterer, meiner Meinung nach, Kontrolle und PR/Marketing die Schlagwörter. Mit Kontrolle meine ich, dass Daten und Performance dokumentiert werden, um ein Mitarbeiter-Monitoring zu gewährleisten.
Gute PR vermittelt den „Plattform-Mitarbeitern“ die Mission ihres Tuns und die Attraktivität, die ihr Job mit sich bringt. Die „Plattform-Mitarbeiter“ müssen die Werte des Unternehmens verinnerlichen. So gelingt es, dass die Mitarbeiter das Image des Unternehmens in der Art, wie sie ihre Arbeit ausführen, unterstützen. Andererseits profitieren auch die Mitarbeiter von diesem Image: Airbnb-Anbieter oder Uber-Fahrer beispielsweise werden als smarte Leute mit Geschäftssinn angesehen, die etwas Gutes für ihre Mitmenschen tun. Seitens der Führung ist es hier wichtig, diese positiven Attribute aufrechtzuerhalten.
Fazit: Es müssen verschiedene Führungsstile für verschieden Geschäftsfelder ausgearbeitet werden. Der Bereich „Plattformführung“ wird nicht die klassische Führung beinhalten. Hier ist transformationales Führen mit Zwischenmenschlichkeit und Charisma nicht möglich. Hier sind neue Führungsidee gefordert.
Sorry für den langen Kommentar.
Liebe Grüße,
Carola
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Lieben Blogteam,
danke für euren Beitrag. Ich stimme den anderen Kommentatoren zu, dass die Führungskraft sich nicht agnz zurückziehen kann. Der Gründer eine Plattform hat meist eine Philosophie vor Augen, die das Unternehmen bzw. die Plattform ausführen soll. Führungskräfte müssen dementsprechend steuern, dass Mitarbeiter bzw. Anbieter diesen Unternehmenswerten nachgehen und durch unterschiedliche Kommunikationsformen mit den Anbietern kommunizieren.
Wie Carola schon sagt, muss je nach Plattform ein geeigneter Führungsstil gefunden werden und auch je nach Plattform muss geschaut werden, inwieweit der Eingriff einer Führungskraft notwendig ist. Agiert die Plattform international, sollte auf unterschiedliche Kulturen/Länder und dementsprechend auf unterschiedliche Führungsstile eingegangen werden.
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Hi Hanna,
ich stimme dir bezüglich des Aspektes der Wertevermittlung zu. Die Identifikation seitens der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten, -zielen und -visionen schafft Loyalität und steigert die intrinsische Motivation. In „klassischen“ Unternehmen spielt hierbei vor allem die Führungsraft eine wichtige Rolle. Bei einem Wegfall der Führungskräfte müssen also folglich neue Kommunikationsformen generiert werden, die eben jene positiven Effekte einer (vor-)gelebten Unternehmenskultur (Loyalität etc.) nach sich ziehen.
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